I marchi più potenti e ricchi del mondo nel 2016

Brand Finance Global
Da 10 anni, Brand Finance, società leader di consulenza e valutazione dei brand, analizza migliaia di marchi per realizzare la “Brand Finance Global 500 2016”, la classifica dei principali marchi del mondo ordinati per valore economico di questo importante asset intangibile. I marchi sono anche classificati in relazione alla forza, al ritorno di immagine presso tutti gli stakeholder (consumatori, dipendenti , analisti finanziari, ecc) e al ritorno di business (crescita, margine, quota di mercato ecc).

La mela morsicata della Apple si conferma il marchio di maggior valore al mondo, con un valore pari a US$145,9 miliardi grazie ad un incremento del 14%, seguito da Google (94.184 miliardi) e da Samsung (83.185 miliardi).

Solo nove i marchi italiani presenti in graduatoria: Generali (la prima tricolore al 120mo posto), Eni, Enel, Telecom Italia, Gucci, Fiat, Ferrari, Unicredit e Prada. Precipita il marchio Volkswagen, reduce dallo scandalo delle emissioni, che scende dal 57mo al 18mo posto.

La società di consulenza stila poi anche la classifica dei marchi più “potenti”, quelli con la tripla A: in questo caso a svettare è la Disney, che emerge soprattutto grazie alle acquisizioni di ESPN, Pixar, Muppets, Marvel, Lucasfilm e al grande successo di Star Wars VII “Il risveglio della forza”. Lo scorso anno, Lego aveva strappato la prima posizione a Ferrari soprattutto grazie ritorno di immagine, e di business, di Lego Movie. Terzo L’Oréal, leader mondiale nella bellezza.

Complessivamente i marchi presenti nel rapporto, rispetto al 2016, hanno avuto un incremento di valore pari al 6%. I marchi italiani presenti in classifica perdono complessivamente il 10% in valore, che corrisponde esattamente alla riduzione del 10% del valore dell’euro, dell’ultimo anno nei confronti del dollaro.

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Le 250 aziende più influenti al mondo, 6 sono italiane

aziende italiane

Nel 2014 sono sei i gruppi italiani che rientrano nella Top 250 mondiale dei beni di consumo: Ferrero, Luxottica, Pirelli, Barilla, Indesit e Perfetti Van Melle. La Ferrero di Alba continua ad essere un colosso anche in questi tempi di crisi.

Secondo la classifica presente nel Global Powers of Consumer Products 2015, studio realizzato da Deloitte, le vendite delle sei aziende italiane hanno generato 39,6 miliardi di dollari nell’esercizio fiscale 2014 (+1,2% rispetto all’anno precedente). Delle italiane nella Top 250, la migliore in termini di performance di vendite è stata Ferrero (+5,6%) che guadagna posizioni e si conferma al primo posto fra i gruppi italiani (77°), con oltre 10,5 miliardi di dollari di ricavi. Le performance positive sono confermate anche da Luxottica e Pirelli, il cui fatturato nel 2014 è cresciuto rispettivamente del 3,2% e del 1,2%. Barilla e Indesit chiudono l’anno fiscale con risultati negativi (rispettivamente -18,8% e -7,4%) mentre Perfetti Van Melle, nonostante il fatturato sia rimasto in linea con l’anno precedente, registra una crescita media 2008-2013 pari al 4,7%.

Top 250 consumer products companiesA livello mondiale, riporta Deloitte, le vendite dei 250 più grandi produttori di beni di consumo hanno generato circa 3,1 trilioni di dollari. Per il settimo anno consecutivo, Samsung si conferma leader indiscusso della classifica dall’alto dei suoi 210 miliardi di dollari di fatturato, con una crescita del 13,7% rispetto all’anno precedente. Apple mantiene performance positive, con una crescita dei ricavi del 9,2% e si consolida al secondo posto davanti a Nestlè (+2,7%). Crescita a doppia cifra per Sony (+17,4%) che guadagna una posizione e sale al quinto posto, PepsiCo, con una crescita dei ricavi dell’1,4% scavalca Unilever (-3%) e raggiunge il sesto posto. Entra per la prima volta nella top 10 la brasiliana JBS, il più grande produttore di carne del mondo, con ricavi superiori ai 43 miliardi e una notevole crescita a doppia cifra (22,7%) rispetto allo scorso anno.

Nonostante l’economia globale è cresciuta ancora una volta a un ritmo più lento del previsto, le vendite nette delle società presenti nella classificata Top 250 sono aumentate nel 2013 del 5,6%. Tre quarti delle aziende Top 250 hanno registrato nel 2013 un incremento delle vendite, mentre metà (125 aziende) hanno riportato una crescita più rapida nel 2013 rispetto al 2012. L’accelerazione della crescita, tuttavia, non è stata una osservata in tutte le regioni geografiche o settori merceologici.

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Obsolescenza programmata: Difendendiamoci dai beni progettati per “scadere”


La prima definizione che il vocabolario dà del termine ‘obsolescenza’ è “svalutazione economica di un bene o di uno strumento di produzione derivante dal progresso scientifico e tecnologico che ne fa immettere continuamente sul mercato di nuovi e più sofisticati”. Pensate un attimo a un oggetto – un cellulare, un paio di scarpe, una padella o uno scooter che usate nella vita di tutti i giorni e verificate se la spiegazione del dizionario è corrispondente alla realtà. Davvero lo sostituite solo quando viene superato da un modello nuovo, con più funzioni, realizzato con materiali migliori, più avanzato? Probabilmente no.

Si avvicina di più al vero la seconda definizione che viene fornita: “perdita di competitività sul mercato da parte di un prodotto”. La domanda dunque sorge spontanea: cosa determinata la perdita di competitività di un prodotto? Il superamento della sua tecnologia o del suo design, l’avvento di nuove mode e nuove tendenze, il cambiamento delle esigenze che esso deve soddisfare, la modifica di leggi e normative che ne regolano l’uso?

Sono diversi i fattori che rendono obsoleto un bene e molti di essi possono essere pilotati, cioè prestabiliti da qualcuno che ha interesse a determinare con buona precisione la durata della vita di un bene. Eccoci così giunti al concetto chiave, che può essere riassunto in due semplici parole: obsolescenza programmata, anche se oggi designer, progettisti e pubblicitari preferiscono usare il più elegante ‘ciclo di vita del prodotto’.

Chi riesce a isolarsi, quantomeno parzialmente, dall’assordante richiamo del consumismo e dalla frenesia dello shopping, ha già probabilmente acquisito la capacità di distinguere quando un bene diventa realmente inutilizzabile e quando invece il suo avvicendamento in favore di un sostituto più nuovo e accattivante è una semplice operazione di marketing.

Pochi però, quasi nessuno probabilmente, conoscono la vera storia dell’obsolescenza programmata e sanno che la sua attuazione è da quasi un secolo una precisa strategia produttiva che trova riscontro nel meticoloso lavoro di stuoli di ingegneri e ricercatori, ma anche in documenti, verbali e relazioni di cartelli organizzati appositamente per scandire i tempi di avvicendamento dei prodotti immessi sul mercato.

Tutto questo è spiegato nel documentario realizzato dalla regista spagnola Cosima Dannoritzer intitolato Comprar, tirar, comprar – La historia segreta de la obsolescencia programada. Il film si apre con la scena di un ragazzo, Marcos, alle prese con una stampante che misteriosamente smette improvvisamente di funzionare; tre diverse assistenze gli consigliano di comprare un apparecchio nuovo, dato che il suo costo sarebbe di gran lunga inferiore rispetto alla riparazione.

Una ricerca in rete svela però i primi piccoli segreti che hanno reso prematuramente obsoleta la macchina: un particolare chip infatti legge il numero di passaggi delle testine e dopo un quantitativo predeterminato di stampe ne causa il blocco. Durante il documentario, fra un filmato e l’altro, l’autrice ci tiene aggiornati sulle vicende di Marcos fino alla scena conclusiva: il ragazzo scarica un semplicissimo software gratuito da un sito russo che resetta il contatore e riattiva la stampante. L’immagine forse più emblematica di questa case history è quella che raffigura la pagina di un manuale tecnico che Marcos, spulciando internet, è riuscito a reperire, su cui è chiaramente riportato che la macchina è stata progettata per stampare diciottomila pagine e una volta esaurito questo quantitativo si deve bloccare. 

Prendendo ad esempio alcuni prodotti in cui durata e resistenza rappresentano aspetti fondamentali, Dannoritzer ripercorre la storia dell’obsolescenza programmata, spiegando come e perché a un certo punto si è deciso di accorciare scientificamente il ciclo di vita di molti oggetti. Uno dei casi più eclatanti è quello della classica lampadina a incandescenza. Fu un successo quando, nei primi anni del secolo, vennero realizzate delle lampadine in grado di funzionare per mille ore. Il lavoro degli ingegneri, il miglioramento della qualità dei materiali e i progressi compiuti nella ricerca tecnologica portarono presto il traguardo prima a millecinquecento, poi a duemila, fino a duemilacinquecento ore di autonomia. Sembrava un trionfo della tecnologia, ma dal punto di vista commerciale era un disastro. Alcuni se ne accorsero e fondarono il Phoebus, un cartello che comprendeva i principali produttori del settore, dalla Philips alla Osram, e che aveva l’obiettivo di controllare il mercato dell’illuminazione. A metà degli anni venti, Phoebus impose il limite massimo delle mille ore, con tanto di multe e sanzioni per i produttori che realizzavano e commercializzavano lampadine con una durata superiore. Accompagnando questo esempio con quello dei collant – rivoluzionari accessori d’abbigliamento in nylon che, quando vennero immessi sul mercato per la prima volta, erano dotati di un’incredibile resistenza –, viene introdotta anche la tematica del ‘dilemma morale’ di ricercatori e ingegneri: dopo aver passato anni a studiare soluzioni per prolungare durata e resistenza dei loro prodotti, erano ora costretti da nuove leggi di mercato a percorrere la strada opposta, inventando un modo per predeterminarne la morte.

Com’è facilmente intuibile, un sistema di consumo con una velocità di avvicendamento dei beni così elevata presenta due criticità fondamentali: l’utilizzo di una quantità enorme di risorse – energetiche, materiali ed economiche – e il bisogno di smaltire una altrettanto enorme quantità di rifiuti. Ripensiamo all’esempio della stampante. Questo tipo di macchina è formato da molte componenti: carter in plastica, circuiti stampati, cartucce, viti e tanti altri pezzi, nessuno dei quali in realtà, al momento della dismissione, è realmente rotto, usurato e quindi inutilizzabile.

Dove finiscono questi quando un chip decide che l’apparecchio è giunto alla fine del suo ciclo vitale? Secondo le informazioni fornite dal documentario, in Ghana e in tanti altri paesi africani e del Sud del mondo. Un attivista ghanese spiega infatti che, aggirando un accordo internazionale che vieta l’esportazione in quelle aree dei RAEE contrabbandandoli come macchinari usati anziché come scarti –, innumerevoli aziende occidentali spediscono i loro rifiuti elettrici ed elettronici in Africa, utilizzando i paesi poveri come discarica in cui l’ottanta per cento di computer, televisori e stampanti viene buttato e smembrato dagli abitanti del posto, alla disperata ricerca di metallo – rame, alluminio, ferro – da cui ricavare qualche dollaro.

A dispetto dell’immagine eco-friendly che vuole dare di sé stessa, sotto accusa finisce anche la Apple. Imbeccata dalla denuncia di un gruppo di blogger infatti, un’avvocatessa americana ha organizzato una class action contro la compagnia del defunto Steve Jobs, rea di aver immesso sul mercato milioni di iPod che nel giro di otto-dodici mesi cominciavano ad accusare problemi alle batterie, che però non potevano essere sostituite. L’unica soluzione? Cinquecento dollari e un nuovo iPod. Dai documenti ottenuti nel corso del processo, è emerso che la Apple aveva realizzato appositamente le batterie al litio affinché terminassero il loro ciclo in quel lasso di tempo, motivo per cui è stata condannata, oltre che a risarcire gli acquirenti frodati, a estendere la garanzia a due anni. Per alleggerire un po’ la tensione, vengono inserite anche alcune scene della famosa opera di Arthur Miller Morte di un commesso viaggiatore, in cui il protagonista si lamenta che appena finisce di pagare l’ultima rata del frigorifero, dell’automobile o del televisore, questo puntualmente si rompe.

Nell’America degli anni trenta, ci fu addirittura chi propose di rendere obbligatoria l’obsolescenza pianificata: l’imprenditore Bernard London pubblicò un saggio intitolato “Uscire dalla depressione attraverso l’obsolescenza pianificata”, in cui sosteneva che l’unica via per rivitalizzare l’economia piegata dal crollo del 1929 era incentivare i consumi. Quale modo migliore della sostituzione obbligata dei beni per raggiungere questo obiettivo?

A ben vedere oggi il funzionamento del mercato non differisce molto da un ipotetico scenario regolato da una legge sull’obsolescenza. Lo strumento culturale è certamente una delle armi più potenti di cui i profeti del consumo sono in possesso per indurci all’acquisto frenetico e soprattutto frequente di beni superflui.

È però quasi scioccante esaminare le prove oggettive che il documentario di Cosima Dannoritzer ci fornisce con grande puntualità e che testimoniano in maniera incontestabile come le tecnologie e i processi produttivi e i materiali in essi utilizzati siano scientificamente studiati per conferire al prodotto finale una vita di durata prestabilita, in modo da indurre l’utente, volente o nolente, a effettuare un nuovo acquisto.

Uno spiraglio però, come prova il caso di Marcos e della sua stampante, resta aperto, l’obsolescenza pianificata si può combattere. Per prima è necessario agire sul piano culturale: contrapporre al modello consumista una nuova concezione, che poi tanto nuova non è, basata sulla sobrietà, sul recupero e sul riutilizzo presenti in natura – non esistono scarti, ma solo risorse da rinnovare –, sulla consapevolezza di trovarci su un pianeta finito che non può sostenere un sistema di sviluppo indefinito.

In questo ci vengono in aiuto le parole di Serge Latouche, intervistato nel corso del documentario: “È una vera rivoluzione culturale – afferma il decrescitista francese – perché si tratta di un cambio di paradigma e di mentalità. Questa rivoluzione si chiama decrescita. È uno slogan provocatore che agisce in rottura con il discorso euforico della crescita possibile, infinita e sostenibile. Cerca di dimostrare la necessità di un cambio di logica”.

Non solo un cambio di mentalità però. Reagire a questa imposizione anche dal punto di vista materiale, tecnico, pratico è possibile. La prima cosa da fare è non dare per scontato quello che ci viene detto: se il rivenditore di turno suggerisce di cambiare la macchina piuttosto che sostituire il pezzo, informiamoci se per caso esistono strade alternative, vediamo se qualcuno ha condiviso lo stesso problema e magari una soluzione a esso. Non buttiamo quello che sembra superato e obsoleto, ci sarà sempre qualcuno a cui potrà essere utile.

Il riutilizzo, lo scambio dell’usato, il riciclo, persino la reinvenzione e lo studio, con un po’ di fantasia, di nuovi utilizzi per gli oggetti. Il tutto senza scartare la possibilità di prendere una posizione politica, persino giuridica, forti del bell’esempio della causa collettiva contro Apple e di molti altri casi simili, dei quali si parla troppo poco.

(Fonte ilcambiamento)

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Jeff Bezos il Signor Amazon

Jeff Bezos è il fondatore e il Chief Executive Officer di Amazon.com , papà del Kindle e dell’ultima sua creatura il tanto atteso Kindle Fire, scopriamolo in un intervista rilasciata al mensile Wired di Gennaio.

Fire sembra qualcosa in più dell’ennesimo antagonista dell’Ipad.

Si,è vero.Noi abbiamo costruito un media service integrato.L’hardware è un elemento cruciale del servizio,ma è solo una parte.

E costa appena 199 dollari.

Facciamo prodotti di qualità a prezzi competitivi. La nostra azienda è solita operare con bassi margini di guadagno. È nel nostro dna

Per anni, lei ha tessuto le lodi della carta elettronica, l’e-ink, per la lettura,a scapito dei dispositivi retroilluminati. Fire però è retroilluminato. Perché gli utenti di Kindle dovrebbero cambiare?

Dovrebbero comprare entrambi. Quando leggi in forma lunga, non c’è confronto: ci vuole l’e-ink. Che però non va bene per guardare i film; né puoi videogiocare con Android.

Com’ è riuscita Amazon a reinventarsi con tanta coerenza nell’arco degli ultimi 15 anni?

Una delle nostre forze culturali è accettare il fatto che inventare significa anche demolire. È una filosofia non certo amata da una serie di interessi consolidati.

Secondo Eric Schmidt , il presidente di Google, i magnifici quattro in campo tecnologico di oggi sono Apple, Facebook,Google e voi. Anche lei considera Amazon in questi termini?

Queste classifiche sono carine,ma io non avrei escluso Microsoft.Quest’azienda ha realizzato un sacco di cose innovative. Quando vedi una lista come questa ti dovresti chiedere: chi sarebbe entrato in classifica dieci anni fa?E allora rimani con i piedi per terra. Facciamo un salto nel 1980. Lei chi avrebbe predetto fra i magnifici quattro dell’era del personal computer?

L’Ibm.

Giusto. E Intel, Forse. Ma potevamo aggiungere Commodore o Atari. Ogni epoca ha le sue cose spettacolari. È meglio tuttavia che un’azienda non dipenda da oggetti di culto, perché potrebbero non durare. Ci vuole qualcosa di più stabile.

Amazon si è messa a pubblicare libri. Che cosa vi distingue dagli editori tradizionali?

Per cominciare, il prezzo. 9 euro e 99 è il prezzo più alto ragionevole per il cliente.

Alcuni editori non sono d’accordo con lei.

La filosofia di Amazon è pioneristica, e ci piace scompaginare persino la nostra azienda.

Parlando di prezzi,è curiosa la vostra scelta di includere i video streaming nel pacchetto Amazon Prime per Kindle Fire. Perché non li fate pagare a parte? Sono servizi diversi, no?

Ci sono due modi per costruire un’ azienda di successo. Primo, mettercela tutta per convincere i clienti a pagare prezzi alti. Secondo, dare il massimo per permettersi di offrire ai clienti prezzi bassi. Noi siamo gli irriducibili del secondo campo. È complicato ,perché devi eliminare i difetti ed essere molto efficiente. Ma è anche un modo di guardare le cose. Preferiamo avere una base di clienti molto ampia e bassi margini di guadagno, piuttosto che una base ristretta di consumatori e margini più elevati.

Lei ha anche fondato la Blue Origin , una società che si propone di entrare in futuro nel mercato del turismo spaziale. Perché si è buttato in questa iniziativa?

È un impresa in cui sto mettendo tutte le mie energie. Quando avevo cinque anni, vidi in televisione Neil Armstrong passeggiare sulla luna. E così scattò in me la passione per la scienza, la fisica, la matematica, e per le esplorazioni.

E Steve Jobs?Le Manca, suppongo.

Steve è stato un maestro per chiunque sapesse ascoltare, e se ne è andato troppo presto.

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